Ce n'est pas un problème de motivation — c'est un problème de diagnostic

Je me souviens d'un dirco qui m'a dit un jour : « Je sais ce qu'il lui faut. De la discipline. Je vais lui mettre un plan d'action. »

Il n'avait pas encore parlé au commercial concerné. Il avait regardé les chiffres, décidé du diagnostic, et préparé des actions de prospection directes. Le commercial est arrivé dans la réunion. Le manager a ouvert son plan. Et le commercial a dit : « En fait, depuis deux mois, mon secteur a perdu trois clients historiques à cause d'une fusion. Personne ne m'a demandé ce qui se passait. »

J'ai vu cette scène des dizaines de fois. Un manager qui veut « réparer » avant d'écouter. Un diagnostic posé sur un tableau Excel, pas sur une conversation. Et un plan qui ne tient pas parce qu'il répond à un problème qui n'est pas le bon.

Le coaching commercial, c'est d'abord un exercice d'écoute. Pas un exercice de prescription.

Les quatre causes de sous-performance commerciale

Dans mon expérience, la sous-performance commerciale a quatre causes possibles. Et une seule d'entre elles est vraiment fréquente dans ce qu'on appelle un « problème de motivation ».

La première, c'est un manque de compétence : le commercial ne sait pas faire. Il faut le former.

La deuxième, c'est un manque de méthode : il sait faire mais n'applique pas de façon systématique. Il faut structurer.

La troisième, c'est un problème de contexte : marché qui change, portefeuille qui se dégrade, situation personnelle. Il faut comprendre avant d'agir.

Et la quatrième seulement, c'est un vrai problème de motivation au sens où on l'entend.

Le problème, c'est que la plupart des managers atterrissent directement sur la case « motivation » sans passer par les autres. Parce que c'est la plus simple à formuler. « Il n'a pas la flamme. » « Il s'en fiche. » Mais c'est rarement vrai, et quand c'est vrai, c'est rarement la cause première.

Alors concrètement, ça donne quoi, un vrai coaching ?

Un point par semaine pendant six semaines. Pas un plan en douze actions. Pas un suivi quotidien. Un seul levier travaillé, choisi ensemble.

Les deux premières semaines, vous n'êtes même pas sur le terrain avec lui. Vous préparez le bon diagnostic.

Les deux semaines suivantes, vous l'accompagnez sur deux ou trois rendez-vous. Vous observez. Vous ne prenez pas le relais. Ensuite, vous debriefez avec une règle simple : une chose qui a bien fonctionné, une chose à améliorer, une action pour la prochaine fois.

Les deux dernières semaines, vous faites le point. Est-ce que ça a changé quelque chose ? Est-ce que c'est le bon levier ? Est-ce qu'il faut changer d'angle ?

Ce que j'ai appris en vingt ans de management commercial

Le coaching est un investissement incroyablement rentable — à condition de ne pas se tromper de diagnostic.

Prenez le temps de la première conversation. Posez des questions ouvertes. Taisez-vous après les avoir posées.

Et si vous avez un commercial qui stagne depuis trois mois, ne préparez pas son plan de coaching tout seul dans votre bureau.

Allez le voir. Demandez-lui ce qui se passe. Vous serez surpris de ce que vous apprendrez.